Zapraszam do trzeciej część przewodnika po stosowaniu 20 pryncypiów „Product Operating Model" Marty Cagana. Tu jesteśmy 👇
PART 3: Zespoły Produktowe - zasady budowania zespołów produktowych 👈
PART 4: Product Discovery - pryncypia pracy nad odkrywaniem
PART 5: Product Delivery - pryncypia pracy nad budową rozwiązań
BONUS 🎁: Na końcu znajdziesz też praktyczny arkusz, który możesz użyć do samooceny stosowania pryncypiów w Twoim zespole. ⤵️
BTW. Otworzyłem dodatkową grupę warsztatową jesiennej edycji Product Management Academy. Jeśli chcesz poćwiczyć i powarsztatować ze mną mindset produktowy - zapraszam do zapisów!
Dzisiaj przechodzimy do serca Product Operating Model, czyli do samych zespołów produktowych. To właśnie tutaj, w małych, zwinnych jednostkach, dzieje się prawdziwa magia tworzenia wartości.
W Product Modelu, zespoły produktowe to nie grupy do "dostarczania feature'ów", ale samodzielne, interdyscyplinarne i trwałe zespoły, które są umocowane do rozwiązywania problemów dla klientów i tworzenia wartości dla biznesu.
Marty Cagan wyróżnia cztery pryncypia, które są kluczowe dla efektywnego działania zespołów produktowych ⤵️
1️⃣ Umocowane zespoły (Empowerment)
2️⃣ Outcome ponad Output (Outcomes over Output):
3️⃣ Poczucie Ownershipu (Sense of Ownership)
4️⃣ Współpraca (Collaboration)
🎁 BONUS: Aby ułatwić Ci zastosowanie tego przewodnika w praktyce - na końcu znajdziesz też praktyczny arkusz, którego możesz użyć do samooceny stosowania pryncypiów w Twoim zespole.
1️⃣ Umocowane zespoły (Empowerment)
W Product Modelu nie delegujemy zadań - delegujemy problemy i cele (outcome’y). Zespół produktowy (PM + Design + Engineering) dostaje jasny kontekst strategiczny, mierzalny cel oraz granice w których mogą się poruszać (np. wynikające z regulacji, brandu, budżet), a następnie sam wybiera rozwiązania i kolejność działań.
To ludzie najbliżej technologii i użytkowników prowadzą discovery, formułują hipotezy, testują i iterują. Rola liderów produktu to wzmocnić zespół: zapewnić dostęp do użytkowników i danych, usuwać przeszkody, doprecyzować cele i ograniczenia oraz rozliczać z efektów, nie z ticktów.
Umocowanie to autonomia + odpowiedzialność:
Autonomia bez odpowiedzialności = chaos;
Odpowiedzialność bez autonomii = fabryka feature’ów.
Empowerment działa, gdy zespół może decydować, ma kompetencje i zasoby, oraz jest rozliczany z wpływu (np. retencja, aktywacja, koszt pozyskania), a nie z realizacji listy zadań.
✅ Po czym poznasz realizację tego pryncypium
Jak poznasz, że pryncypium NIE jest realizowane? | Jak poznasz, że pryncypium JEST obecne w firmie? |
|---|---|
❌ Wasz Backlog to lista zadań od interesariuszy; PM jest koordynatorem zadań | ✅ Backlog wynika z problemów i hipotez zespołu; PM prowadzi discovery i priorytetyzuje pod outcome. |
❌ Każda decyzja wymaga akceptacji kilku szczebli. | ✅ Zespół ma prawa decyzyjne w ramach celu i nadanych granic; eskaluje tylko wyjątki. |
❌ Developerzy i Designerzy dołączani są do prac już po decyzji („zróbcie tak”). | ✅ Developerzy i Designerzy współtworzą rozwiązania od discovery po delivery. |
❌ Zespół nie może powiedzieć „nie” lub zmienić rozwiązania mimo nowych dowodów. | ✅ Zespół zmienia podejście na bazie insightów; potrafi zabić własny pomysł. |
💬 Pytania do self-assesmentu:
Zadaj sobie te pytania, żeby zobaczyć czy sam żyjesz tą konkretną zasadą ⤵️
Czy dostajesz problem i outcome, czy listę funkcji do zbudowania?
Czy masz stały dostęp do użytkowników i danych potrzebnych do discovery i decyzji?
Czy możesz zmienić rozwiązanie w trakcie pracy, gdy pojawią się nowe insighty - bez wielostopniowych zgód?
Czy Twój zespół sam planuje eksperymenty i ma narzędzia (AB, prototypy, feature flags), by je szybko przeprowadzać?
Z czego jesteś rozliczany: outcome (wpływ) czy output (tickety, daty)?
Czy potrafisz wskazać ostatni temat, który ubiliście na bazie insightów / danych
Czy macie rytuał przeglądu outcome’ów (np. co 2 tygodnie) zamiast statusu zadań?
🚀 Jak zacząć wspierać To swoim działaniem?
Zapewnij capacity na discovery. Rezerwuj 20–30% czasu na badania/eksperymenty
Daj zespołowi narzędzia do eksperymentów. AB testing, feature flags, prototypowanie, dostęp do analityki i klientów (sloty na rozmowy).
Włącz developerów i designerów od początku podejmowania decyzji. Technical discovery, spike’i, prototypy - decyzje podejmujecie razem, nie „po kolei”.
Raportuj wpływ (outcome), nie output. Jedna strona/slide: outcome’y, insighty, decyzje (co ucięliśmy, co skalujemy).
🛠️ Moje praktyczne doświadczenia: jak „włączyć” empowerment od dołu
Na poziomie organizacji wpływ na to, jak bardzo jesteśmy empowered, rośnie wolno. Trzeba konsekwentnie przepinać rozmowę z Outputów na Outcomy z własnym przełożonym - jest to maraton, który i tak często się nie udaje.
Game changerem dla mnie w praktyce PM-a okazało się, że wewnątrz zespołu mogę zacząć działać tak od ręki → przez sposób, w jaki prowadzę refinement i definiuję pracę. Każde zadanie (user story/epik) przygotowuję w formacie, który „odpala” autonomię:
1. CEL (outcome/problem): po co to robimy i jaki problem rozwiązujemy.
2. GUARDRAILS (ograniczenia): zakres decyzyjny zespołu i granice: np. wcześniej podjęte decyzje, reguły prawne, architektura, bezpieczeństwo, budżet/czas.
3. POTENCJALNE ROZWIĄZANIA: moje pierwsze pomysły explicitnie jako opcje, nie dyrektywy - zaznaczam, że zespół sam szuka najlepsze podejście i może zaproponować coś zupełnie innego. To tylko mój wsad do refinementu.
Efekt uboczny (bardzo pożądany): rośnie odpowiedzialność za wynik po stronie zespołu, wcześniej pojawia się wkład developerski i projektowy (technical discovery, prototypy), a ja częściej zmieniam zdanie na lepsze.
2️⃣ Outcome ponad Output (Outcomes over Output):
W dojrzałych zespołach nie „dowozimy funkcji” - rozwiązujemy problemy.
Output (feature, kod, release, „odhaczony” ticket) to tylko środek.
Outcome to efekt: zmiana zachowania użytkownika i wartość biznesowa (np. wyższa aktywacja, retencja, przychód, niższy koszt wsparcia).
Zespół pracuje z jasnym celem i metryką sukcesu, iteruje po wdrożeniu i ma prawo zmieniać rozwiązanie albo je zabić, jeśli dane mówią, że to nie działa.
Dzięki temu unikamy „feature factory” i koncentrujemy się na tym, co naprawdę przesuwa pracę do przodu.
✅ Po czym poznasz realizację tego pryncypium
Jak poznasz, że pryncypium NIE jest realizowane? | Jak poznasz, że pryncypium JEST obecne w firmie? |
|---|---|
❌ Świętujemy „sukces”, gdy wdrożyliśmy funkcję na czas. | ✅ Świętujemy „sukces”, gdy osiągnęliśmy cel zmiany zachowania użytkowników (np. +12% aktywacji w 7 dni). |
❌ Praca nad ficzerem kończy się na releasie. | ✅ Po releasie dalej produktowo pracujecie nad funkcja, tak by poprawić jej outcomowe metryki |
❌ Product / Sprint Review skupia się wyłączenie na pokazaniu (przed / po) działania funkcji. | ✅ Product / Sprint Review pokazuje (przed / po) metryki outcomowe i wnioski z eksperymentów. |
❌ Po wdrożeniu temat „zamknięty”, brak kolejnych iteracji na bazie tego czego się nauczyliśmy z zachowania użytkowników. | ✅ Po wdrożeniu iteracyjnie pracujemy aż do osiągnięcia celu (lub pivot/kill przy słabych sygnałach). |
❌ Roadampa produktowa skupiona na outputach | ✅ Roadmapa produktowa skupiona głównie na outcomach |
❌ Nagradzamy głośne launche. | ✅ Nagradzamy wyniki i naukę (także mądre „kill”). |
💬 Pytania do self-assesmentu:
Zadaj sobie te pytania, żeby zobaczyć czy sam żyjesz tą konkretną zasadą ⤵️
Czy Twoje statusy prac opisują outcome (np. wpływ na zachowania użytkowników), czy postęp prac (tickety, % zakresu)?
Czy możesz zmienić rozwiązanie, gdy nadchodzą pierwsze dane o użyciu ficzerów – bez dodatkowych „zgód na zmianę zakresu”?
Kiedy ostatnio zabiłeś pomysł po słabych wynikach i pokazałeś wnioski innym zespołom?
Czy rozmawiasz z użytkownikami o problemach / potrzebach, a nie o preferencjach funkcji?
Czy Twoja roadmapa to problemy/outcome’y, czy raczej rozwiązania / funkcje?
Czy zespół otrzymuje problemy do rozwiązania, zamiast sztywnej definicji zakresu, który ma zrealizować.
🚀 Jak zacząć wspierać To swoim działaniem?
Zmień fokus w swoich PRD z „co” na „po co”. Dla każdego epika/user story dodaj: Problem, Outcome (cel + metryka + baseline/target), Guardrailds (ograniczenia).
Planuj od razu jak będziesz analizować zachowania użytkowników - ustal tracking plan (eventy, właściwości, kohorty) zanim zaczniesz implementację.
Zmień raportowanie postępów - jeden slajd / notatka tygodniowo: outcome + decyzje, nie lista zadań.
Świętuj wyniki outcomowe - nagradzajcie (nawet słownie) osiągnięte outcome’y i dobrze uzasadnione „kill”, nie same launche nowych ficzerów.
Daj zespołowi prawo do iteracji. Zabezpiecz czas po releasie na poprawki/eksperymenty aż do osiągnięcia celu.
🛠️ Moje praktyczne doświadczenia: Outcomes > Output na roadmapie
W SentiOne roadmapa często była listą funkcji i dat (lub gantem). „Sukces” częściej oznaczał release niż realny outcome. Dlatego zmieniliśmy roadmapę na NOW / NEXT / LATER, gdzie NOW było naszą „obietnicą” na kwartał.
Kwartalne cele definiowaliśmy jako outcome’y (z baseline/targetem), a epiki były tylko środkami do ich osiągnięcia.
Daty stosowaliśmy wyłącznie tam, gdzie były twarde zobowiązania; w pozostałych przypadkach priorytet miała pętla: release → dane → iteracja.
Dzięki temu po wdrożeniu mieliśmy swobodę iteracji aż do osiągnięcia celu (bo mogliśmy się poruszać w ramach kwartału).
Mieliśmy jedną osobę oddelegowaną do pierwszego przeglądu i kategoryzacji oraz pogłębiania zgłoszeń – dopytywała o kontekst, łączyła duplikaty, porządkowała tagi/segmenty.
Cykliczny „Insight Review” - regularnie spotykaliśmy się w szerszym składzie (product trio + właściciel feedbacku), by omówić insighty z ostatniego okresu i przekuć je w decyzje dotyczące dalszej pracy.
Jasne ścieżki dla każdego feedbacku (cztery możliwe wyniki):
Quick win – drobne usprawnienie realizowane ad-hoc w „wolnych oknach”.
Do repozytorium insightów – trafiało do bazy i wpływało na priorytetyzację (klastry, trendy). Tu wpadała zdecydowana większość.
Konkretny ticket do realizacji – jeśli to bug/krytyczny problem, od razu zamieniany na zadanie z ownerem i SLA.
Odrzucone – z uzasadnieniem (dlaczego nie teraz / poza zakresem).
3️⃣ Poczucie Ownershipu (Sense of Ownership)
W Product Modelu nie przerzucamy odpowiedzialności między działami. Jeden, stały zespół (PM + Design + Engineering) w pełni posiada swój obszar produktu / problem klienta: od discovery (co i dlaczego), przez delivery (jak i kiedy), po adopcję, jakość i wynik biznesowy.
Ownership to autonomia + odpowiedzialność + trwałość: zespół ma prawo decydować w swoim domenowym obszarze, bierze odpowiedzialność za outcome’y i niezawodność, a jego skład jest długoterminowy, dzięki czemu rośnie wiedza domenowa, tempo i jakość decyzji.
Zamiast „najemników od zadań” budujemy misjonarzy z jasną misją i granicami decyzyjnymi (guardrails).
✅ Po czym poznasz realizację tego pryncypium
[Pozostało jeszcze 53% artykułu]