Dzisiaj druga część przewodnika po stosowaniu 20 pryncypiów „Product Operating Model" Marty Cagana. Tu jesteśmy 👇
PART 2: Strategia Produktowa - zasady podejmowania strategicznych decyzji 👈
PART 3: Zespoły Produktowe - zasady budowania zespołów produktowych
PART 4: Product Discovery - pryncypia pracy nad odkrywaniem
PART 5: Product Delivery - pryncypia pracy nad budową rozwiązań
BONUS 🎁: Postanowiłem też uzupełnić tę serię o praktyczny arkusz, który możesz użyć do samooceny stosowania pryncypiów w Twoim zespole. ⤵️
Jeśli kultura jest fundamentem, to strategia produktowa jest kompasem, który wskazuje kierunek. To ona decyduje o tym, na czym skupimy nasze zasoby i wysiłki, aby osiągnąć wizję produktu i jednocześnie zrealizować cele biznesowe.
W organizacjach działających w modelu produktowym, odpowiedzialność za tworzenie i komunikowanie strategii leży na barkach liderów produktu, a nie rozproszonych interesariuszy czy pojedynczych PM-ów.
Marty wskazuje na cztery kluczowe pryncypia strategii produktowej ⤵️
1️⃣ Skupienie (Focus)
2️⃣ Opieranie się na Insightach (Powered by Insights)
3️⃣ Transparentność (Transparency)
4️⃣ Stawianie „zakładów” (Placing Bets)
🎁 BONUS: Aby ułatwić Ci zastosowanie tego przewodnika w praktyce - na końcu znajdziesz też praktyczny arkusz, którego możesz użyć do samooceny stosowania pryncypiów w Twoim zespole.
1️⃣ Skupienie („Focus”):
Skupienie to świadomy wybór NIEWIELU, najważniejszych celów, które realnie dowożą wartość + ochrona zespołów przed „rozsmarowaniem” się na dziesiątkach inicjatyw. Pisząc wprost: jeśli wszystko jest priorytetem, nic nim nie jest.
W modelu produktowym to liderzy produktu decydują, które problemy rozwiązujemy w danym cyklu (zwyke kwartale), jasno to komunikują, a zespoły koncentrują się na dostarczeniu outcome’u, który realizuje ten cel.
W praktyce oznacza to ograniczenie WIP na poziomie organizacji (nie tylko zespołu), „betowania” (placing bets) kilku krytycznych problemów zamiast setek „krytycznych priorytetów” oraz gotowość do powiedzenia „nie” dobrym pomysłom, by zrealizować najlepsze.
Cagan podkreśla, że firmy często mylą „skupienie” z „priorytetyzacją” i… kończą z 20-30 „must-have’ami”, gdy naprawdę powinny mieć 2–3.
In stakeholder-driven models, it is nearly impossible to have necessary focus. That's because each stakeholder has their own goals and needs, and the company is simply trying to satisfy as many stakeholders as possible.
✅ Po czym poznasz realizację tego pryncypium
Jak poznasz, że pryncypium NIE jest realizowane? | Jak poznasz, że pryncypium JEST obecne w firmie? |
|---|---|
❌ Macie kilkanaście–kilkadziesiąt „priorytetów” na kwartał; zespoły skaczą między tematami. | ✅ Macie kilka kluczowych problemów / outcomów na kwartał i jasno „ubijamy” resztę lub odkładamy. |
❌ Zespoły mają po wiele równoległych inicjatyw; ciągłe przełączanie kontekstu. | ✅ WIP ograniczony na poziomie zespołów i całej organizacji; jedno główne zadanie per zespół. |
❌ Priorytety zmieniają się ad hoc pod presją „gorących” eskalacji. | ✅ Eskalacje przechodzą przez filtr strategii; tylko to, co wspiera kluczowe outcome’y, trafia do planu. |
❌ Brak listy rzeczy, których nie robicie. | ✅ Macie „Not Now / Kill List” - jawnie komunikujecie, czego nie robicie, by chronić fokus. |
💬 Pytania do self-assesmentu:
Zadaj sobie te pytania, żeby zobaczyć czy sam żyjesz tą konkretną zasadą ⤵️
Ilu kluczowych outcome’ów naprawdę bronisz w tym kwartale (czy <=3)?
Czy potrafisz wskazać listę rzeczy, których nie robicie i dlaczego?
Czy Twój zespół ma jedno główne zadanie na raz, czy wiele równoległych strumieni?
Czy nowe pomysły przechodzą przez filtr strategii i outcome’ów, zanim trafią pod dyskusje / do roadmapy?
Czy outcome’y są powiązane z insightami (dane, klienci, technologia), a nie opiniami?
Kiedy ostatnio odrzuciliście ważnie wyglądający projekt, żeby ochronić fokus na długoterminową strategię?
Czy macie ustalone WIP limit na poziomie organizacji oraz zespołu?
🚀 Jak zacząć wspierać To swoim działaniem?
Ustal 2–3 outcome’y na najbliższy kwartał (max!) - każdy, z miernikiem i baseline’em. Przykładowo: „Zwiększamy aktywację nowych kont do 40% (z 28%).”
Stwórz jawną listę „Not Now / Kill List” i wstaw ją w widocznym miejscu (Notion / Jira). Obok każdego punktu wpisz dlaczego nie teraz.
Wprowadź limit WIP na poziomie zespołu.
Ustal i zakomnikuj prosty „filtr strategii” dla nowych próśb i eskalacji. Np. 3 pytania na wejściu: Czy wspiera któryś z 2–3 outcome’ów? Jaki przewidywany wpływ? Co wypada z planu w zamian?
🛠️ Moje praktyczne doświadczenia:
W produkcie B2B SaaS, gdzie byłem PMem mierzyliśmy się z lawiną próśb od sprzedaży o customizacje „pod klienta”. Każda wyglądała na ważną, bo za wnioskiem stał potencjalny MRR. Efekt uboczny: produkt pęczniał złożonością, oddalał się od wizji, a strategiczne inicjatywy leżały, bo „gasiliśmy pożary”.
Razem z zarządem spisaliśmy i zakomunikowaliśmy wprosty nasze strategiczne Product Don’ts - jasną listę rzeczy, których nie robimy w tym produkcie (ze szczególnym naciskiem na customy - jakich nie robimy).
Oczywiście początkowo requesty dalaj do nas przychodziły („przecież to domknie deal”), ale konsekwentna komunikacja i wsparcie leadershipu ustawiły kierunek. W dłuższym horyzoncie zespół zrozumiał „dlaczego” (takie requesty zaczeliśmy sobie spisywac jako potencjalne potrzeby) i odzyskaliśmy czas na strategię.
Rozmowy sprzedażowe stały się klarowniejsze: wiedzieliśmy, kiedy mówimy „nie” i co proponujemy zamiast.
