Dzisiaj druga część przewodnika po stosowaniu 20 pryncypiów „Product Operating Model" Marty Cagana. Tu jesteśmy 👇
PART 2: Strategia Produktowa - pryncypia podejmowania strategicznych decyzji 👈
PART 3: Zespoły Produktowe - zasady budowania zespołów produktowych
PART 4: Product Discovery - pryncypia pracy nad odkrywaniem
PART 5: Product Delivery - pryncypia pracy nad budową rozwiązań
BONUS 🎁: Postanowiłem też uzupełnić tę serię o praktyczny arkusz, który możesz użyć do samooceny stosowania pryncypiów w Twoim zespole. ⤵️
Jeśli kultura jest fundamentem, to strategia produktowa jest kompasem, który wskazuje kierunek. To ona decyduje o tym, na czym skupimy nasze zasoby i wysiłki, aby osiągnąć wizję produktu i jednocześnie zrealizować cele biznesowe.
W organizacjach działających w modelu produktowym, odpowiedzialność za tworzenie i komunikowanie strategii leży na barkach liderów produktu, a nie rozproszonych interesariuszy czy pojedynczych PM-ów.
Marty wskazuje na cztery kluczowe pryncypia strategii produktowej ⤵️
1️⃣ Skupienie (Focus)
2️⃣ Opieranie się na Insightach (Powered by Insights)
3️⃣ Transparentność (Transparency)
4️⃣ Stawianie „zakładów” (Placing Bets)
🎁 BONUS: Aby ułatwić Ci zastosowanie tego przewodnika w praktyce - na końcu znajdziesz też praktyczny arkusz, którego możesz użyć do samooceny stosowania pryncypiów w Twoim zespole.
1️⃣ Skupienie („Focus”):
Skupienie to świadomy wybór NIEWIELU, najważniejszych celów, które realnie dowożą wartość + ochrona zespołów przed „rozsmarowaniem” się na dziesiątkach inicjatyw. Pisząc wprost: jeśli wszystko jest priorytetem, nic nim nie jest.
W modelu produktowym to liderzy produktu decydują, które problemy rozwiązujemy w danym cyklu (zwyke kwartale), jasno to komunikują, a zespoły koncentrują się na dostarczeniu outcome’u, który realizuje ten cel.
W praktyce oznacza to ograniczenie WIP na poziomie organizacji (nie tylko zespołu), „betowania” (placing bets) kilku krytycznych problemów zamiast setek „krytycznych priorytetów” oraz gotowość do powiedzenia „nie” dobrym pomysłom, by zrealizować najlepsze.
Cagan podkreśla, że firmy często mylą „skupienie” z „priorytetyzacją” i… kończą z 20-30 „must-have’ami”, gdy naprawdę powinny mieć 2–3.
In stakeholder-driven models, it is nearly impossible to have necessary focus. That's because each stakeholder has their own goals and needs, and the company is simply trying to satisfy as many stakeholders as possible.
✅ Po czym poznasz realizację tego pryncypium
Jak poznasz, że pryncypium NIE jest realizowane? | Jak poznasz, że pryncypium JEST obecne w firmie? |
|---|---|
❌ Macie kilkanaście–kilkadziesiąt „priorytetów” na kwartał; zespoły skaczą między tematami. | ✅ Macie kilka kluczowe problemy/outcome’y na kwartał i jasno „ubijamy” resztę lub odkładamy. |
❌ Zespoły mają po wiele równoległych inicjatyw; ciągłe przełączanie kontekstu. | ✅ WIP ograniczony na poziomie zespołów i całej organizacji; jedno główne zadanie per zespół. |
❌ Priorytety zmieniają się ad hoc pod presją „gorących” eskalacji. | ✅ Eskalacje przechodzą przez filtr strategii; tylko to, co wspiera kluczowe outcome’y, trafia do planu. |
❌ Brak listy rzeczy, których nie robicie. | ✅ Macie „Not Now / Kill List” - jawnie komunikujecie, czego nie robicie, by chronić fokus. |
💬 Pytania do self-assesmentu:
Zadaj sobie te pytania, żeby zobaczyć czy sam żyjesz tą konkretną zasadą ⤵️
Ilu kluczowych outcome’ów naprawdę bronisz w tym kwartale (czy <=3)?
Czy potrafisz wskazać listę rzeczy, których nie robicie i dlaczego?
Czy Twój zespół ma jedno główne zadanie na raz, czy wiele równoległych strumieni?
Czy nowe pomysły przechodzą przez filtr strategii i outcome’ów, zanim trafią pod dyskusje / do roadmapy?
Czy outcome’y są powiązane z insightami (dane, klienci, technologia), a nie opiniami?
Kiedy ostatnio odrzuciliście ważnie wyglądający projekt, żeby ochronić fokus na długoterminową strategię?
Czy macie ustalone WIP limit na poziomie organizacji oraz zespołu?
🚀 Jak zacząć wspierać To swoim działaniem?
Ustal 2–3 outcome’y na najbliższy kwartał (max!) - każdy, z miernikiem i baseline’em. Przykładowo: „Zwiększamy aktywację nowych kont do 40% (z 28%).”
Stwórz jawną listę „Not Now / Kill List” i wstaw ją w widocznym miejscu (Notion / Jira). Obok każdego punktu wpisz dlaczego nie teraz.
Wprowadź limit WIP na poziomie zespołu.
Ustal i zakomnikuj prosty „filtr strategii” dla nowych próśb i eskalacji. Np. 3 pytania na wejściu: Czy wspiera któryś z 2–3 outcome’ów? Jaki przewidywany wpływ? Co wypada z planu w zamian?
🛠️ Moje praktyczne doświadczenia:
W produkcie B2B SaaS, gdzie byłem PMem mierzyliśmy się z lawiną próśb od sprzedaży o customizacje „pod klienta”. Każda wyglądała na ważną, bo za wnioskiem stał potencjalny MRR. Efekt uboczny: produkt pęczniał złożonością, oddalał się od wizji, a strategiczne inicjatywy leżały, bo „gasiliśmy pożary”.
Razem z zarządem spisaliśmy i zakomunikowaliśmy wprosty nasze strategiczne Product Don’ts - jasną listę rzeczy, których nie robimy w tym produkcie (ze szczególnym naciskiem na customy - jakich nie robimy).
Oczywiście początkowo requesty dalaj do nas przychodziły („przecież to domknie deal”), ale konsekwentna komunikacja i wsparcie leadershipu ustawiły kierunek. W dłuższym horyzoncie zespół zrozumiał „dlaczego” (takie requesty zaczeliśmy sobie spisywac jako potencjalne potrzeby) i odzyskaliśmy czas na strategię.
Rozmowy sprzedażowe stały się klarowniejsze: wiedzieliśmy, kiedy mówimy „nie” i co proponujemy zamiast.
2️⃣ Opieranie się na Insightach („Powered by Insights”):
Strategia produktowa to nie wróżenie z fusów ani spełnianie życzeń zarządu. decyzje, które są głęboko zakorzenione w danych i insightach. Skąd czerpiemy te insighty?
Z danych: Analizujemy zachowania użytkowników, wskaźniki produktu, trendy rynkowe. Dziś, w dobie AI, mamy dostęp do niespotykanych wcześniej możliwości analizy.
Od klientów: Regularne rozmowy z użytkownikami, obserwowanie ich potrzeb, wyzwań i aspiracji. Pamiętajcie, insighty z rozmów z userami są kluczowe, nie tylko wewnętrzne analizy!.
Z technologii: Nowe możliwości technologiczne (takie jak wspomniana AI) mogą otworzyć drzwi do rozwiązywania problemów w zupełnie nowy sposób. PM powinien być na bieżąco z trendami!
Z branży: Monitorowanie konkurencji, trendów rynkowych, zmian regulacyjnych.
Nasz zespół systematycznie zbiera, łączy i interpretuje insighty, a potem zmienia strategiczny kurs, gdy dowody temu sprzyjają - nie rzadziej niż kwartalnie Dzięki temu unikamy efektu „rok temu obiecaliśmy” i utrzymujemy produkt w realnym kontakcie z użytkownikiem, rynkiem i technologią.
While it takes real discipline to focus, it takes real skill to identify the key inisghts that will power your product strategy.
✅ Po czym poznasz realizację tego pryncypium
Jak poznasz, że pryncypium NIE jest realizowane? | Jak poznasz, że pryncypium JEST obecne w firmie? |
|---|---|
❌ Decyzje opieramy na opiniach (HIPPO), presji doraźnych eskalacji lub intuicji „tak czuję”. | ✅ Każda większa decyzja ma link do dowodu: dane, badanie, eksperyment, analiza rynku. |
❌ Macie dashboardy pełne „ładnych” wykresów, ale brak odpowiedzi na pytanie „co z tego wynika?”. | ✅ Wasze dashboardy wpływają na podejmowanie decyzji, |
❌ Nie prowadzimy regularnych badań z użytkownikami; „znamy ich” z domysłów. | ✅ Stały rytm rozmów z klientami (np. 3–5/mies.), repozytorium isnightów. |
❌ Feedback z supportu / sprzedaży / userów ginie w Slacku. | ✅ Review feedbacków insightów co 2 tygodnie: wnioski → decyzje → eksperymenty → wyniki. |
💬 Pytania do self-assesmentu:
Zadaj sobie te pytania, żeby zobaczyć czy sam żyjesz tą konkretną zasadą ⤵️
Czy każda ważniejsza decyzja produktowa ma konkretny dowód (link do danych/badania/eksperymentu)?
Czy prowadzisz regularne rozmowy z użytkownikami i odkładasz notatki do wspólnego repozytorium?
Ile decyzji w ostatnim kwartale zmieniłeś dzięki nowym insightom?
Czy masz jasny proces „insight → decyzja → eksperyment → wynik” i kto jest ownerem decyzji?
Czy feedback ze sprzedaży / supportu wpada do jednego miejsca i jest kategoryzowany tematycznie?
Jak szybko (średnio) przekuwasz istotny insight w akcję/eksperyment?
🚀 Jak zacząć wspierać To swoim działaniem?
Ustal rytm „Insight Review” (np. co 2 tygodnie): 30–45 min, 3 slajdy: najważniejsze wnioski → decyzje → action plan.
Wprowadź „Evidence Link”: każdy PRD / ticket / epic ma sekcję „Dowody/insighty wspierające tę decyzję”.
Zaplanuj 3 szybkie eksperymenty do najważniejszej inicjatywy produktowej w kązdym kwartale
Wprowadź stały rytm rozmów z klientami (np. 3–5/mies.)
Zrób mini-pipeline feedbacku: INBOX do którego wpada (support/sprzedaż) → kategoryzacja → scoring + cykliczne spotkanie do review.
🛠️ Moje praktyczne doświadczenia:
W SentiOne mieliśmy jedno miejsce na cały feedback klienta. Zebraliśmy wszystko do jednej „skrzynki”: najpierw była to tablica w Airtable, później dedykowany projekt w Jira. Dzięki integracjom feedback wpadał z różnych miejsc do jednego repo.
Mieliśmy jedną osobę oddelegowaną do pierwszego przeglądu i kategoryzacji oraz pogłębiania zgłoszeń – dopytywała o kontekst, łączyła duplikaty, porządkowała tagi/segmenty.
Cykliczny „Insight Review” - regularnie spotykaliśmy się w szerszym składzie (product trio + właściciel feedbacku), by omówić insighty z ostatniego okresu i przekuć je w decyzje dotyczące dalszej pracy.
Jasne ścieżki dla każdego feedbacku (cztery możliwe wyniki):
Quick win – drobne usprawnienie realizowane ad-hoc w „wolnych oknach”.
Do repozytorium insightów – trafiało do bazy i wpływało na priorytetyzację (klastry, trendy). Tu wpadała zdecydowana większość.
Konkretny ticket do realizacji – jeśli to bug/krytyczny problem, od razu zamieniany na zadanie z ownerem i SLA.
Odrzucone – z uzasadnieniem (dlaczego nie teraz / poza zakresem).
3️⃣ Transparentność (Transparency):
Strategia produktowa nie może być tajnym plikiem „dla wybranych”. Naszą rolą jest dawać zespołom kontekst: jakie mamy cele, dlaczego je wybraliśmy, na jakich danych i insightach opieramy decyzje oraz jak będziemy mierzyć postęp.
Bez jawnego kontekstu nie ma odpowiedzialności za outcome. To dzięki niemu zespół nie wykonuje po prostu rozkazów, tylko rozumie kierunek i kryteria podejmowania decyzji. I na tej podstawie potrafi samodzielnie wybierać najlepsze rozwiązania w ramach celu.
W modelu produktowym to liderzy produktu współpracują z zarządem i interesariuszami, by zbudować strategie produktową. Transparentność w tym procesie jest niezbędne: rozprasza nieufność („oni realizują TYLKO swoje interesy”), zmniejsza tarcia między działami i przyspiesza realizację.
It might cause jealousy or frustration if the stakeholders worry that the product leaders are pursuing their own interests and agendas. This is why it's so important for the product leaders to be open and transparent on the data and reasoning they are using to make these product strategy decisions.
✅ Po czym poznasz realizację tego pryncypium
Jak poznasz, że pryncypium NIE jest realizowane? | Jak poznasz, że pryncypium JEST obecne w firmie? |
|---|---|
❌ Strategia i priorytety są u Was znane garstce osób; reszta „domyśla się z backlogu”. | ✅ Publiczna strategia, zawierająca 1-pagera (cele, dlaczego, dowody, metryki) i dostępna dla całej firmy. |
❌ Decyzje u Was zapadają za zamkniętymi drzwiami; brak uzasadnień „dlaczego” i „co odrzuciliśmy”. | ✅ Prowadzicie „decision log” - każda większa decyzja ma kontekst, opcje, dowody, uzasadnienie. |
❌ Roadmapa to u Wasz przede wszystkim deadline’y i funkcje bez powiązania z outcome’ami. | ✅ Roadmapa jako problemy i Wasze bety + metryki sukcesu i linki do insightów. |
❌ Firma wykonuje nagłe zwroty kierunku bez komunikacji; | ✅ Regularne przeglądy strategii (np. kwartalne) i krótkie update’y (miesięczne/tygodniowe). |
❌ „Tak zarząd zdecydował” w kontekście budżetów, celów, alokacja zespołów. | ✅ Macie mapkę / dokument: kto, nad czym i dlaczego pracuje; jak alokacja wspiera cele strategiczne. |
💬 Pytania do self-assesmentu:
Zadaj sobie te pytania, żeby zobaczyć czy sam żyjesz tą konkretną zasadą ⤵️
Czy potrafisz w 2-3 zdaniach wyjaśnić dlaczego Twój cel / inicjatywa jest priorytetem (i wskazać na to dowody)?
Czy Twoja roadmapa jasno pokazuje problemy i Wasze bety zamiast po prostu listę funkcji i deadline’ów?
Czy macie „decision log” do których każdy ma dostęp?
Jak szybko firma komunikuje zmiany kursu: powód, wpływ, trade-offy?
Czy interesariusze wiedzą, jak i kiedy mogą wnieść feedback - i czy widzą, co z nim zrobiliście?
Kiedy ostatnio udostępniłeś krótkie podsumowanie decyzji z linkami do dowodów (insighty, dane, wyniki testów)?
Czy zespół mógłby podjąć kluczową decyzję bez Ciebie, mając sam kontekst i kryteria?
🚀 Jak zacząć wspierać To swoim działaniem?
Na refinementach i w ticketach dodawaj zespołowi kontekst budowanej funkcji (po co to robimy, dla kogo, oczekiwany wpływ/metryki, kluczowe założenia).
Uruchom Decision Log - gdzie będziecie dokumentować NAJWAŻNIEJSZE decyzje produktowe: decyzja, opcje, dowody, owner, data, linki, wpływ na plan.
Wprowadź rytuały komunikacji strategii: kwartalny przegląd strategii + miesięczny update + np. 30-min AMA z product leadership.
Zmapuj odpowiedzialność (możesz użyć DRI/Owner Map): kto odpowiada za który cel/bet; opublikuj to obok strategii.
🛠️ Moje praktyczne doświadczenia:
W jednym z dużych polskich scale-upów panowało powszechne poczucie, że nie ma strategii produktowej i że produkt „rozwija się w wielu kierunkach (i to bardzo powoli). Tak uważały różne działy, zarząd jak i… sam zespół produktowy.
Okazało się, że jednak wszyscy praktycznie w głowach mieli jeden spójny kierunek rozwoju produktu. Strategia produktowa faktycznie istniała, ale była rozproszona w głowach kilku osób i nie była jasno komunikowana. Przez to każdy bał się podejmować działania zmierzające w tym kierunku.
Przygotowaliśmy więc spójną, transparentną strategię i zakomunikowaliśmy ją szeroko. Kluczowe było samo nazwanie i zakomunikowania kierunków.
Efekt: szybka, pozytywna zmiana - lepsze decyzje zespołów produktowych i innych działów, wspólne zrozumienie kierunku, mniej rozjazdów i dyskusji „o interpretacje”.
Problem okazał się właściwie nie sam brak strategii, lecz brak transparentności i wspólnego języka. Upublicznienie strategii (kontekst + „dlaczego” + metryki) to dźwignia, która natychmiast uporządkowała wiele decyzji i priorytetów.
4️⃣ Stawianie „zakładów” („Placing Bets”)
W Product Modelu strategia to hipoteza, nie obietnica. Co kwartał stawiamy zakłady (“placing bets”) - alokujemy ludzi i czas w najbardziej obiecujące inicjatywy, świadomi, że część z nich nie „zadziała”. Zarządzamy więc portfelem ryzyka, żeby zmaksymalizować szansę dowiezienia rocznych celów biznesowych.
Mozna to porównać do pracy inwestora - inwestujemy w niepewny kierunek, mając wiarę, że się zwróci. Działamy jednak w warunkach niepewności, więc nie możemy być tego w 100% pewni.
Czasem dla krytycznego problemu uruchamiamy równolegle kilka zespołów, licząc, że przynajmniej jeden zrobi znaczący postęp. Kluczowe jest to, by szybko uczyć się, zabijać słabe “bety” i podwajać te, które wykazują dobrą wyniki.
Takie podejście pozwala to na elastyczność i ciągłe dostosowywanie się, zamiast sztywnego trzymania się wstępnych założeń.
Product strategy is not a science. Even with the best product strategy, and with very skilled product teams, you should expect that not every product team will solve every product problem. One useful metaphor for dealing with this reality is the notion of placing multiple bets.
✅ Po czym poznasz realizację tego pryncypium
Jak poznasz, że pryncypium NIE jest realizowane? | Jak poznasz, że pryncypium JEST obecne w firmie? |
|---|---|
❌ Traktujecie roadmapę jak kontrakt; „co zaplanowane - musi być dowiezione” niezależnie od danych. | ✅ Traktujecie roadmpę jak portfel hipotez; decyzje podejmujemy na bazie dowodów z eksperymentów. |
❌ Macie wiele „wielkich projekt na rok”, zero opcji i elastyczności. | ✅ Kilka równoległych betów o różnym profilu ryzyka; jasne kryteria decyzyjne na “kill / continue / double-down” konretnej inicjatywy. |
❌ Zespoły rozliczane są głównie z dat i zakresu. | ✅ Zespoły rozliczane z postępu wobec outcome’ów i jakości decyzji (co zabili, co skalują). |
❌ Nie macie kryteriów / warunków stopu dla inicjatyw; tematy „ciągną się” miesiącami. | ✅ Timebox + exit criteria dla każdej fazy betu (Explore → Validate → Scale). |
💬 Pytania do self-assesmentu:
Zadaj sobie te pytania, żeby zobaczyć czy sam żyjesz tą konkretną zasadą ⤵️
Czy Twoje kwartalne plany / roadmapa to kilka betów z hipotezami, czy lista funkcji z datami?
Czy masz dla każdego betu timebox i exit criteria (kiedy zabijasz, kiedy skalujesz daną inicjatywę)?
Czy w ostatnim kwartale ubiłeś choć jeden bet (z dobrym uzasadnieniem)?
Jak raportujesz postęp inicjatyw / roadmapy: % scope’u, czy wpływ na outcome’y i decyzje?
Czy potrafisz pokazać mapę ryzyka dla roadmapy (jaki poziom ryzyka dla poszczególnych inicjatyw przyjęliście)?
Czy po review inicjatyw decydujesz o większej inwestycji w lepsze inicjatywy, zamiast „dowieźć wszystkie, bo zaczęliśmy”?
🚀 Jak zacząć wspierać To swoim działaniem?
Dla inicjatyw z roadmapy wprowadź coś o formacie 1-pagera Bet Canvas, np. Problem → Hipoteza wpływu → Jak mierzymy → Plan faz (Explore/Validate/Scale) → Exit criteria → Ryzyka.
Ustal kwartalny rytm „Bet Review”: każda inicjatywa to “Bet” - hipoteza, metryka, wynik, decyzja.
Okreś dla roadmpy poziomy pewności dla inicjatyw, np. orientacyjnie 60% -low-risk / 30% / 10% high-risk
Połącz raportowanie rozwiazań z raportowanie outcomów produktowych np. stały dashboard z wynikami Waszych betów w konkretnych incijatywach.
Zabezpiecz „capacity na uczenie”, np. jakiś % Waszej roadmapy, backlogu (nie wszystko na delivery).
🛠️ Moje praktyczne doświadczenia:
Gdy dołączałem do SentiOne, firma rozwijała też 2 inne produkty. Szukania PM-FITu dla mojego produktu szło sprawnie - miałem dedykowany zespół do tego. Ale przy skalowaniu i większej pracy już nad samym produktem - zaczęły się pytania o alokację czasu i ludzi między produktami. Dyskusje brzmiały: „Powiedzcie jakie macie pomysły i ile będą trwały, na tej podstawi wybierzemy pomysły i zaalokujemy zasoby”.
Zaproponowałem wtedy koncepcję betów - zamiast listy pomysłów, odpowiedzmy sobie na pytanie: „Ile chcemy zainwestować w każdy produkt w tym kwartale na werfykację naszych najważniejszych hipotez. To wymagało zmiany mindsetu zarządu (z „pomysły co zbudować” → „inwestujemy w hipotezy”), ale szybko zobaczyliśmy wartość.
Efekt?
Lepsze planowanie - mniej „ciągnięcia wszystkiego naraz”, wyraźne trade-offy, mniej rokzmin typu “w jednym produkcie zorbimy X, to w drugim nie zrobimy Y”.
Więcej autonomii dla zespołów produktowych i product managerów. PMowie mogli skupić się na swoich produktach - mając do dyspozycji konkrentny poziom inwestycji.
Review poziomu inwestycji co kwartał pozwalał na dostosowanie go do potrzeb firmy. Ciekawosta - niewiele na przetrzeni lat on się nie zminiał. Jednak każda zmiana, była realną strategiczną decyzją.
🎁 BONUS: Arkusz do samooceny
W tym wydaniu dorzucam świeżutkie narzędzie: spreadsheet do samooceny stosowania pryncypiów. Tak by ułatwić Ci zastosowanie tego co znajdziesz w tym przewodniku.
Arkusz będzie rósł wraz z kolejnymi wydaniami newslettera - na dziś obejmuje 2 obszary: Kulturę Produktową i Strategię Produktową, a w kolejnych wydaniach będę go rozwijać dalej.
Każde pryncypium zawiera sygnały pozytywne/negatywne oraz pytania do samooceny, które pomagają ocenić, na ile Ty i Twój zespół faktycznie stosujecie dane pryncypia. Możesz więc w praktyce zastosować ten poradnik.
Jak używać? zrób sobie solo-ocenę albo zespołowo w krótkiej sesji. Rozbieżności w ocenie traktujcie jako temat do rozmowy, nie spór o rację.
Aby skorzystać z arkusza - skupiuj go na swój Google Drive lub pobierz kopię.
➡️ W kolejnej części…
W kolejnej części skupimy się pryncypiach związanych z Zespołami Produktowymi. Zasubskrybuj newsletter, żeby nie przegapić.
