Pod koniec roku, razem z zespołem „Dodane do Backlogu”, miałem przyjemność przeprowadzić rozmowę z legendą product managementu, Marty Caganem. Skupiliśmy się na zderzeniu Marty'ego z naszymi polskimi realiami product managementu i transformacji produktowych.

Rozmowy możesz posłuchać w formie podcastu, a dla tych co wolą czytać - przygotowałem dwuczęściowy wywiad w newsletterze:

• 👉 CZĘŚĆ 1: Transformacja produktowa jest możliwa nie tylko w Dolinie Krzemowej - o książce “Transformed”, transformacjach produktowych w firmach Sales-Led i gorzki komentarz Marty’ego do wyników naszej ankiety o stanie polskiego product management. 

• CZĘŚĆ 2: Product Leadership (w kolejnym wydaniu) - o znaczeniu i powszechnym niezrozumieniu product leadershipu, skalowaniu modelu produktowego i wpływie AI na rozwój produktów.

Przeczytajcie i przekażcie dalej do swoich Managerów / CPO / Zarządów.

Rozmowę przeprowadziliśmy w składzie: Marcin Jędrzejczak, Wojtek Smajda, Jakub Tutaj. Dzięki chłopaki z ten podcast 🙌.

Marty Cagan: To dobre pytanie. Tak naprawdę „Transformed” nie wprowadziła nowego modelu operacyjnego produktu – my mówimy o nim od 20 lat. To, co zrobiła książka, to wytłumaczyła ten model nowej grupie odbiorców.

• W „Inspired” wyjaśnialiśmy model zespołom produktowym – product managerom, designerom, inżynierom.

• „Empowered” było skierowane do liderów produktowych.

Ale czego brakowało? Wyjaśnienia dla całej reszty organizacji: dla CEO, szefa sprzedaży, szefa marketingu, CFO… dla wszystkich, którzy również są niezbędni w procesie transformacji.

Wiele osób myśli, że transformacja produktowa to coś, co można załatwić rozmawiając z inżynierami i product managerami. Ale to dotyczy całej firmy - każdej jej części. Dlatego właśnie powstało Transformed - by dotrzeć do tych osób i pomóc im zrozumieć, jaką rolę odgrywają.

Wiele osób spoza tych technologicznych epicentrów uważa, że dla ich firm to niemożliwe. Ale my wiedzieliśmy, że to nieprawda - pracujemy z takimi firmami na całym świecie.

Dlatego postanowiliśmy opisać ich historie: firmy z Europy, z Arabii Saudyjskiej, z Brazylii - z miejsc, które nie są uważane za technologiczne huby. Używamy prawdziwych nazw firm, nazwisk - można te osoby znaleźć na LinkedIn, skontaktować się z nimi. Dzięki temu wiele osób po raz pierwszy zaczęło wierzyć: „może i my możemy się zmienić”.

I to jest chyba najlepsza wiadomość po premierze książki - coraz więcej zespołów zarządzających czyta Transformed i pisze do nas: „Chyba naprawdę możemy to zrobić. Chcielibyśmy spróbować.”

1️⃣ Transformacja produktowa w firmach sales driven

Marty Cagan: Przede wszystkim - nigdy nie wierzę w to, żeby zmuszać firmy do transformacji. Jeśli ktoś nie czuje potrzeby zmiany, to nie ma sensu ich do tego przekonywać. Zazwyczaj zmiana przychodzi wtedy, gdy pojawia się zagrożenie konkurencyjne - inna firma zaczyna podbierać klientów i wtedy trzeba działać.

Warto tu też rozróżnić kilka pojęć, które w języku angielskim bywają mylące.

• Po pierwsze, mamy do czynienia z różnymi strategiami wzrostu: product-led growth, sales-led growth, marketing-led growth. I każda z tych strategii może działać w ramach modelu produktowego. Na przykład Slack był początkowo klasycznym przykładem product-led growth.

• Z drugiej strony mamy rozróznienie na operacyjne modele pracy: product-led i sales-led (albo driven). Firmy sales-led, które również mogą korzystać z modelu operacyjnego produktu.

To są rzeczy ortogonalne – jedna dotyczy sprzedaży, druga – sposobu tworzenia produktu.

Trzeba odróżnić model operacyjny produktu od tzw. product operations, czyli „product ops”. Product ops to coś zupełnie innego – to zestaw działań wspierających zespoły produktowe, trochę jak DevOps czy DesignOps. Można mieć product ops i nie pracować w modelu produktowym. I odwrotnie.

Model operacyjny produktu to zbiór 20 zasad, które obserwujemy u najlepszych firm produktowych - np. „jeśli chcesz innowacji, musisz eksperymentować”, albo „czy zależy ci bardziej na przewidywalności czy na rezultatach?”.

Firmy muszą zdecydować, gdzie stoją. A jeśli są naprawdę „sales-driven”, tzn. jeśli to sprzedaż decyduje, co budować – to zazwyczaj nie są gotowe na model produktowy.

Widziałem natomiast firmy, które były product-driven, dopóki nie osiągnęły product market fit, a potem sprzedaż przejmuje kontrolę w miarę skalowania firmy. To bardzo częsty antywzorzec. I to trwa, dopóki w końcu nie pojawi się konkurent, który wie, co robi. Wtedy mówią: "W porządku, zdajemy sobie sprawę, że to dla nas nie działa".  

Warto też podkreślić: dlaczego firma sales-led nie działa? Ponieważ Twoi klienci nie wiedzą, co jest możliwe!

Więc kiedy sprzedaż napędza rozwój, to oznacza to tak naprawdę, że napędzają klienci. Potencjalni klienci mówią: "Potrzebujemy tej funkcji.”, „Nie damy wam pieniędzy, chyba że dacie nam tę funkcję". Więc sprzedaż idzie i mówi: "Wrzucamy to na roadmapę". Tak nie buduje się produkt, zwłaszcza produktu opartego na technologii.

Jakub Tutaj: Muszę się podzielić pewną anegdotą związaną z tym, o czym mówisz. W jednym z moich porduktów klienci zgłaszali potrzebę eksportu raportów do CSV. Cały zespół inżynierski zastanawiał się, jak to sensownie zaimplementować.

Po kilku dodatkowych rozmowach z klientami okazało się jednak, że oni tak naprawdę… chcą tylko wkleić zrzut ekranu do slajdów. Wystarczyło więc wysłać kilka maili z instrukcją, jak zrobić screenshota. Problem zniknął.

Marty Cagan: Takich historii są dosłownie tysiące. I niesamowite jest to, jak wiele firm nadal tego nie rozumie. Zamiast odkrywać prawdziwe potrzeby, budują dokładnie to, o co poprosił klient – nawet jeśli to zupełnie niepotrzebne.

Jakub Tutaj: Obserwuję to teraz w firmie, w której pracuję - kiedyś byliśmy firmą zorientowaną na produkt, później przez kilka lat przeszliśmy na model sales-led, czyli sprzedaż rządziła roadmapą. To się mocno odcisnęło na organizacji - odzwyczailiśmy się od szybkiego budowania produktów, od słuchania klientów, a nie tylko handlowców, którzy są pośrednikami.

Teraz próbujemy wrócić do korzeni i znowu działać w duchu product-led. Widać, że leadership tego chce – są zaangażowani, ale wciąż mają „pamięć mięśniową” i wracają do starych nawyków. Nasza rola to trochę ich przed tym chronić i przypominać: „hej, teraz działamy inaczej”. To naprawdę ogromne wyzwanie dla każdej organizacji – nawet jeśli liderzy mają dobre intencje.

Marty Cagan: Zdecydowanie. To jest zmiana kulturowa.

Jedno z case studies w Transformed dotyczy dokładnie takiej sytuacji - firma była w 100% prowadzona “sprzedażowo”, enterprise software, klasyka.

CEO wiedział, że to nie działa. Nawet szef sprzedaży to wiedział. Ale to jedno - wiedzieć, że coś nie działa. Co innego - naprawdę uwierzyć, że coś innego może działać lepiej.

W tym przypadku kluczową rolę odegrał Head of Product. Wiedział, że musi zdobyć serce i umysł szefa sprzedaży, CFO i CEO.

I zrobił to poprzez setki (!) bezpośrednich spotkań z klientami - wspólnie z zespołem sprzedażowym. Pokazywali klientom, jak wygląda nowy sposób pracy, a handlowcy mogli to zobaczyć na własne oczy. I co najważniejsze - udało się im na nowo zbudować produkt, który naprawdę działał i wygrywał.

2️⃣ Stan modelu produktowego w Polsce. Różnica między Feature i Empowered Teams.

Marty Cagan: Mam nadzieję, że się nie obrazicie, ale dam wam trochę „tough love”.

Wyobraźcie sobie, że tworzycie nowy produkt. Czy pierwszym krokiem byłoby zrobienie ankiety wśród klientów i zapytanie ich, czego chcą? Mam nadzieję, że wiecie, że tak się nie robi. Dlaczego? Bo klienci nie wiedzą, co jest możliwe. To nasza rola.

Podobnie jest z ankietami o transformacji - jeśli pytacie ludzi, którzy nigdy nie pracowali w modelu produktowym, jakie mają problemy - nie możecie oczekiwać, że odpowiedzą coś sensownego. To trochę jak Steve Jobs, który mówił: „możecie zrobić sto grup fokusowych, a i tak nikt nie powie, że chce iPhone’a”. To jest inny model pracy, inny sposób myślenia.

Mimo to, tak, są pewne problemy, które są szczególnie trudne:

1. Rola product managera zmienia się całkowicie. Jest kompletnie inna. Product manager zespołu feature team, a co gorsza, agile product owner to zupełnie inna praca niż product manager w empowered product team. A niestety wielu ludzi orientuje się w tym dopiero po czasie.

2. Ludzie gdzieś głęboko w głowie myślą, to szczególnie częsty problem w Europie, że głównym sposobem wzmacniania zespołów jest przekonanie menedżerów, żeby się wycofali. Żeby dali im przestrzeń. Żeby przestali wydawać rozkazy. A ironia polega na tym, że empowered teams nie wymagają mniej zarządzania, one wymagają lepszego zarządzania. I wiele firm ponosi porażkę w swojej transformacji, ponieważ liderzy nie rozumieją kluczowej roli, jaką muszą odegrać.

Marty Cagan: Tak, dla mnie te wyniki są po prostu definicją zespołów feature teamowych. 

I szczerze? Nawet te 27% to pewnie zawyżony wynik - bo często ci ludzie deklarują, że „pracują zgodnie ze strategią”, bo tak im powiedziano albo formalnie są za nią odpowiedzialni. Ale tak naprawdę strategia produktu - ta prawdziwa, spójna i nadrzędna - leży po stronie leadershipu.

Oczywiście, są drobne decyzje na poziomie zespołu, np. które bugi naprawić w tym sprincie – ale to nie o to chodzi. Brak strategicznego kontekstu oznacza chaos. I nie da się tego zrekompensować na poziomie zespołu.

Marty Cagan: To bardzo łatwe do rozpoznania.

Przede wszystkim - roadmapy tworzone przez interesariuszy. Zespoły są wtedy jedynie wykonawcami zaplanowanych funkcji i projektów. I to jest kluczowy znak: roadmapa pełna funkcji i projektów, czyli tzw. outputów, zamiast skoncentrowania się na outcomes - realnych efektach.

W tym modelu designer projektuje, engineer koduje, a product manager… jest w zasadzie project managerem. Jego zadanie to koordynacja, zbieranie wymagań, przygotowanie backlogu – ważna praca, ale to nie ma nic wspólnego z tym, co rozumiemy pod pojęciem product management w firmach działających w modelu produktu.

Marty Cagan: Tak. Ale tutaj też chcę powiedzieć coś ważnego: ludzie mają więcej sprawczości, niż im się wydaje. Jeśli naprawdę rozumiesz, czym jest rola product managera w modelu produktu, to możesz zacząć pokazywać swoją wartość.

Bardzo często liderzy w firmie mówią: „nasi PM-owie tylko robią, co im się każe” - no tak, bo nie widzą, że mogą więcej.

Jakub Tutaj: Ja też często próbuję ludziom to pokazać. Kiedy ktoś mówi: „nie mogę zrobić analizy” albo „nie mogę zrobić researchu”, pytam: „A zapytałeś chociaż jednego klienta jedno pytanie?”. „Nie”. No to zrób to. Nie musisz mieć zgody – zacznij od małego kroku. Zrób loga z konwersją, policz coś z danych – wystarczy proste działanie, które pokaże, że myślisz jak PM. To się zawsze opłaca.

Marty Cagan: Dokładnie tak.

3️⃣ Rola product coacha w transformacji produktowej

Marty Cagan: Problem polega na tym, że większość firm po prostu nie ma takich ludzi wewnętrznie. Gdyby mieli - nie potrzebowaliby coacha.

To osoby, które nigdy nie pracowały w organizacji działającej zgodnie z modelem produktu, więc nie wiedzą, jak to powinno wyglądać. Czasami firmy zatrudniają ludzi z Amazona albo z innych dobrych firm produktowych - i to działa, ale nie każdy może sobie na to pozwolić.

Wtedy pojawia się potrzeba coacha zewnętrznego. To kontrowersyjny temat. Wiele osób chce pomagać swoim firmom, ale brakuje im doświadczenia.

Ale dla kogoś, kto ma produktowe doświadczenie, agile oznacza coś zupełnie innego - możliwość releasowania codziennie, ciągłego uczenia się użytkowników i rynku. I to tylko część produktowej pracy. Tego nie da się nauczyć robić dobrze z książki certyfikacji, jeśli się tego wcześniej nie robiło.

Zwłaszcza, że takie rzeczy jak Scrum czy - o zgrozo - SAFe, czyli Scaled Agile Framework, nie mają z tym nic wspólnego. SAFe to w ogóle nie ma nic wspólnego z Agile. To tylko sprytna marketingowa zagrywka, na którą niestety wiele firm dało się nabrać.

Pomyśl o tym w ten sposób:

• Product owner jest szkolony do roli w procesie dostarczania (Product Delivery). 

• Product manager to główna rola w obszarach Product Discovery.

Więc praca nie mogłaby być bardziej odmienna! Tak, product manager powinien być również product ownerem, ale to głównie odpowiedzialność za administrację backlogiem. To tylko niewielka cześć.

Dlatego zazwyczaj potrzebni są zewnętrzni coachowie produktowi. Jeśli możesz ich zatrudnić - świetnie. Jeśli nie - łatwiej i szybciej jest pracować z kimś z zewnątrz.

➡️ W kolejnej części

W drugiej częsci wywiadu porozmawiamy o znaczeniu i powszechnym niezrozumieniu roli product leadershipu, skalowaniu modelu produktowego i wpływie AI na rozwój produktów. Zapraszam do kolejnego wydania!

P.S. Treść wywiadu to nie jest zwykłą transkrypcją rozmowy. Treść została przeze mnie dostosowana do lepszego odbioru w formie tekstowej, ale z zachowaniem całej merytoryki. Tak, pomógł mi w tym AI, ale ręczne review było dalej niezbędne ;).