Zapraszam do drugiej, ostatniej części wywiadu z legendą product managementu, Marty Caganem. W tej częsci rozmawialiśmy głownie o problemach z przywództwem produktowym:

• CZĘŚĆ 1: Transformacja produktowa jest możliwa nie tylko w Dolinie Krzemowej - o książce “Transformed”, transformacjach produktowych w firmach Sales-Led i gorzki kometarz Marty’ego do wyników naszej ankiety o stanie polskiego product management. 

• 👉 CZĘŚĆ 2: Problemem nie jest brak EMPOWERED Teams, tylko brak LEADERSHIPU produktowego - o znaczeniu i powszechnym niezrozumieniu product leadershipu, skalowaniu modelu produktowego i wpływie AI na rozwój produktów.

Przeczytajcie i przekażcie dalej do swoich Managerów / CPO / Zarządów.

Wywiad przeprowadziliśmy ekipą „Dodane do Backlogu”. Rozmowy możesz też posłuchać w formie podcastu. Rozmowę przeprowadziliśmy w składzie: Marcin Jędrzejczak, Wojtek Smajda, Jakub Tutaj. Dzięki chłopaki z ten podcast 🙌.

1️⃣ Problemy z przywództwem produktowym

Marty Cagan: Jeśli chodzi o rolę lidera produktu, to składa się ona z dwóch głównych odpowiedzialności.

1️⃣ Po pierwsze: Coaching i rozwój ludzi. 

Tego nie nauczysz się na szkoleniu, a tym bardziej nie dostaniesz tej wiedzy poprzez jakąś certyfikację z jakiegoś procesu.

Uczysz się nowej roli dzięki temu, że ktoś doświadczony - menedżer lub coach produktowy - pokazuje Ci przez kilka miesięcy, jak działać. I to szczególnie ważne dla product managerów, bo ta zmiana jest dla nich największa. Dla inżynierów czy designerów ta transformacja nie jest aż tak drastyczna.

2️⃣ Druga odpowiedzialność liderów produktowych to: Dostarczanie strategicznego kontekstu. 

Zespoły muszą podejmować setki decyzji. Jak mają je podejmować, jeśli nie rozumieją, dokąd zmierzamy? Potrzebują wspólnej wizji produktu, strategii, jasnej topologii zespołów - żeby wiedzieć, jakie mają cele, gdzie są granice, za co odpowiadają. Bez tego nie mogą podejmować dobrych decyzji.

A przecież nie chcesz mieć 25 zespołów z 25 różnymi wizjami i założeniami. Potrzebujesz jednej spójnej narracji – i to jest zadanie liderów: “kontekst strategiczny”. Netflix mówi o tym wprost: „lead with context, not with control”. I dokładnie o to chodzi.

Tomek Tomaszewski: Tak, widze to często, że product manager w Polsce, w firmach i procesach które opisujesz, jest TEORETYCZNIE odpowiedzialny za strategię produktu. Co wtedy robią liderzy produktu?

Marty Cagan: No właśnie. W wielu firmach ci product managerowie niby „odpowiadają za strategię”, ale w praktyce często nie mają pojęcia, co to tak naprawdę znaczy. I tak na prawdę nie mają możliwości, aby naprawdę zrobić strategię na poziomie zespołu produktowego. Cała idea strategii produktu polega na holistycznym spojrzeniu na wszystkie X zespołów w firmie. Więc to trochę bezsensowne.

Wiem, że brzmię, jakbym pastwił się nad biednymi agile coachami świata. Większość z nich to naprawdę dobrzy ludzie, którzy po prostu nigdy nie byli szkoleni przez kogoś, kto wie, co robić w produkcie. I często przychodzą do 25 product managerów w firmie i mówią: "Jesteście product managerami. Product Manager musi stworzyć wizję produktu".

O czym oni mówią?!

Nawet gdyby ci ludzie wiedzieli, jak to zrobić - a zazwyczaj nie wiedzą - to przecież nie chcesz mieć 25 wizji. Chcesz mieć jedną.

Marty Cagan: To dobre pytanie - i odpowiedź jest trochę zniuansowana.

Zmiana może zacząć się oddolnie, na poziomie zespołu. Na przykład jeśli jesteś product ownerem, który chce się stać prawdziwym product managerem i przekształcić swój zespół z feature teamu w empowered product team, to możesz pójść do menedżera i powiedzieć: „pozwólcie nam zostać eksperymentalny zespołem produktowym”. 

To niskie ryzyko, niewielki koszt. Jak się nie uda - wrócicie do starego sposobu pracy. A jeśli się uda - to można to skalować.

Znam mnóstwo osób, które tak zrobiły - i bardzo często, nawet jeśli ich firma nie przeszła pełnej transformacji, to ci ludzie zostali zauważeni. Zespół zobaczył, że mają wyższe kompetencje niż ich współpracownicy. I często właśnie oni byli kandydatami do awansu. Książka Inspired bardzo zachęca do takiego działania.

Ale - i tu wchodzi złożoność - to działa tylko na poziomie jednego zespołu.

Jeśli masz firmę z 25 zespołami produktowymi, to prawdziwe efekty przychodzą dopiero wtedy, gdy zaangażują się liderzy.

I tu znów wracamy do roli product leadershipu. CEO wie, że coś trzeba zmienić, ale nie wie jak - więc zatrudnia head of product. Problem pojawia się, gdy ta osoba też nie wie, co robić. I wtedy warto mieć coacha leadershipowego - choćby na kilka miesięcy, by raz w tygodniu pomógł temu liderowi nauczyć się swojej roli.

Marty Cagan: To bardzo proste. Najlepszy sygnał, jaki możesz dać, to pokazać, że potrafisz być prawdziwym product managerem - takim z „modelu produktowego”, a nie tylko project managerem w przebraniu product ownera.

Jeśli naprawdę wykonujesz tę pracę, przynosisz wartość, jesteś efektywny, to gwarantuję, że zostaniesz zauważony. Inni liderzy to zobaczą - i staniesz się naturalnym kandydatem do roli lidera, który pomoże rozwijać innych.

Na przykład w Apple obowiązuje zasada: „experts lead experts”. Jeśli jesteś szefem designerów, musisz być bardzo dobrym designerem. Jeśli zarządzasz inżynierami – musisz znać się na inżynierii. I to samo dotyczy product managerów. Nie chodzi o to, żebyś był „liderem od ludzi”, tylko żebyś był ekspertem, który potrafi poprowadzić innych, bo zna rzemiosło.

To właśnie dlatego najlepszą drogą do leadershipu jest zbudowanie kompetencji i doświadczenia jako PM.

Tak - wiem, że nie wszyscy na świecie się z tym zgadzają. Ale wśród firm działających zgodnie z modelem produktowym nie ma co do tego wątpliwości. Dla nich to po prostu oczywistość.

Tomek Tomaszewski: Pamiętam, kiedy pierwszy raz zostałem Head of Product i miałem własny zespół. Zastanawiałem się wtedy, czy w ogóle potrafię kogoś coachować. Przecież product management nie jest tak „techniczny” jak design czy inżynieria.

Zespół miał różne doświadczenia, przychodzili z różnych firm. Myślałem: „a może mój sposób pracy wcale nie jest najlepszy?”. Jasne, zasady są uniwersalne, ale sposoby działania bywają różne. Jak wtedy coachować?

Marty Cagan: Wiesz, te różnice, o których mówisz, są tak naprawdę trywialne. Fundamenty product managementu w modelu produktowym są bardzo konkretne. To nie są „miękkie kompetencje” - to twarda wiedza.

• 1️⃣ Po pierwsze - musisz mieć głęboką wiedzę o swoich użytkownikach i klientach.

• 2️⃣ Po drugie - musisz znać dane i umieć ich używać.

• 3️⃣ Po trzecie - musisz rozumieć biznes w wielu wymiarach: jak działa marketing, sprzedaż, finanse, jak wygląda monetyzacja, jakie są kwestie prawne, compliance, bezpieczeństwo.

To wszystko jest kluczowe. To 90% tego, co wnosi PM do zespołu. Umiejętności komunikacyjne, praca z ludźmi - to może 10%. I jasne, możesz komuś pomóc w tych 10%, ale jeśli nie ma tej reszty… to nic mu nie da.

2️⃣ Skalowanie modelu produktowego

Marty Cagan: To bardzo ważny temat. My nazywamy go „team topologies” - czyli topologia zespołów. Jest nawet świetna książka o takim samym tytule, którą bardzo polecam. My od lat mówiliśmy o różnych czynnikach wpływających na strukturę zespołów produktowych, ale dopiero ta książka nadała temu zgrabną nazwę.

Topologia zespołów to jedna z najważniejszych decyzji, jakie podejmują liderzy produktu. I musi być podejmowana przez nich, bo wymaga spojrzenia całościowego - na cały kod, całą strukturę organizacyjną, wszystkie zależności.

Jak poznać złą topologię? Bardzo łatwo - wszyscy narzekają na zależności. I najczęściej wynika to z długu technologicznego. Dlatego Head of Product i Head of Engineering powinni projektować tę strukturę razem - bo bez rozwiązania kwestii długu technicznego nie da się tego dobrze poukładać.

Dobra topologia to taka, w której zespoły czują się uprawnione do działania i możliwie autonomiczne. Nie całkowicie, ale znacznie bardziej niż wcześniej. To trudny temat, bo wymaga uwzględnienia wielu zmiennych. Ale znów - to zadanie leadershipu. Jeśli nie masz liderów, którzy się tym zajmą - będziesz się zmagać z zależnościami cały czas.

Marty Cagan: Jasne, to bardzo powszechna sytuacja –-większość średnich i dużych firm ma wiele produktów. I wtedy najczęściej stosowaną techniką w ramach team topologies są tzw. zespoły platformowe. To bardzo efektywne rozwiązanie, które daje wysoki „lewar”. Jasne - one wprowadzają zależności, ale są to zależności intencjonalne i kontrolowane, a nie chaotyczne.

Oczywiście, zależy to też od strategii produktowej - czasem produkty mają się głęboko integrować, a czasem działają zupełnie osobno, dla innych klientów, w innych działach biznesowych. I dlatego bez znajomości strategii biznesowej nie da się poprawnie zaprojektować struktury zespołów.

Marty Cagan: Skalowanie organizacji to jedno z najtrudniejszych wyzwań - wielu ludzi nazywa to wręcz „przetrwaniem osiągniętego sukcesu”. Bo to, że firma osiągnęła product-market fit, to dopiero początek. Teraz musi rosnąć - i to jest zupełnie inny rodzaj trudności.

Znamy wiele firm, które były świetne jako startupy, a potem straciły „moc” - przestały być innowacyjne, przestały dostarczać wartość, wszystko zaczęło działać powoli. Ale są też firmy, które potrafią skalować się mądrze - i stają się lepsze wraz z rozwojem. Popatrz na Stripe czy Amazona - oni są tego najlepszym przykładem.

Co trzeba zrobić? Tego jest bardzo dużo - dlatego napisaliśmy książkę Empowered, bo ona jest właśnie o skalowaniu. Chodzi o zasady produktowe. Jest wiele rzeczy, które uchodzą ci na sucho jako startupowi, a które nie ujdą ci na sucho później.

Jako startup możesz polegać na tym, że wszyscy siedzą w jednym pokoju, wszyscy się znają, wszystko można ogarnąć rozmową przy lunchu. Ale w skali - kiedy ludzie są rozsiani po świecie - wszystko się komplikuje. Jedna decyzja, techniczna czy strategiczna, może wymagać tygodni, żeby wszyscy ją zrozumieli.

Więc tak, naprawdę musisz mieć pewne umiejętności, żeby przetrwać skalowanie, zwłaszcza szybki wzrost. I nie mniej ważne, nawiasem mówiąc, jest stanie się dobrym w zatrudnianiu. Ponieważ jeśli zatrudniasz niewłaściwych ludzi, zwłaszcza jeśli zatrudniasz niewłaściwych liderów, masz duży problem.

3️⃣ Product Management w erze AI

Marty Cagan: To bardzo szeroki temat - i poruszyłeś w nim dwa ważne wątki.

1️⃣ Pierwszy to pytanie: czy GenAI może poprawić nasze produkty, tak by lepiej rozwiązywały problemy klientów?

Odpowiedź brzmi: w prawie każdym przypadku - tak. Jasne, „jak” to zrobić to zupełnie inna historia, ale faktem jest, że produkty oparte na AI już powstają - i część z nich naprawdę działa świetnie.

To będzie po prostu nowy standard. Podobnie jak kiedyś z mobile - najpierw mieliśmy garstkę „mobile PMs”, potem wszyscy nimi zostali.

1️⃣ Drugi wątek, który poruszyłeś, to wpływ GenAI na sposób, w jaki tworzymy produkty.

I to jest obszar, który mnie najbardziej interesuje. Kocham temat product developmentu –-i fascynuje mnie, jak nowe narzędzia mogą nam w tym pomóc. Ten „AI tech stack” zmienia się praktycznie co miesiąc. Trudno za tym nadążyć. Nie znam nikogo, kto nadąża w 100%.

Największy postęp widać póki co w narzędziach dla inżynierów - tam efekty są najlepiej mierzalne. Ale, co ciekawe, są też pierwsze raporty mówiące, że choć developery stają się szybsi, to jakość ich pracy może spadać. Więc to nie jest zero-jedynkowe. Z PM-ami będzie podobnie - AI pozwoli nam tworzyć szybciej, ale niekoniecznie lepiej.

Jakub Tutaj: Tak, czytałem jeden z tych raportów - mówił o tym, że programiści są tylko o 5% bardziej produktywni. Może to była niedoskonała metodologia, ale i tak - ciekawe.

Marty Cagan: Dokładnie tak. I to właśnie mnie najbardziej martwi w kontekście product managerów. Nie mam wątpliwości, że będą tworzyć artefakty szybciej. Ale czy będą lepsze? To już duży znak zapytania.

Jakub Tutaj: Mam wrażenie, że bez solidnych fundamentów nic z tego nie będzie. Bez rozumienia tzw. „first principels” AI nie pomoże - to będzie tylko „pisanie specyfikacji przez ChatGPT”, bez zrozumienia „dla kogo” i „po co”. Powstanie masa outputu bez sensu.

Marty Cagan: Zgadzam się. I niektórzy powiedzą, że to zawsze był problem - wiele osób w product managemencie nigdy nie myślało wystarczająco głęboko. I teraz to po prostu jeszcze bardziej wyjdzie na wierzch.

Marcin Jędrzejczak: A ja mam wrażenie, że najpiękniejsze w tym wszystkim jest to, że prototypowanie jeszcze nigdy nie było tak dostępne. Naprawdę każdy może dziś przetestować swoją ideę.

Marty Cagan: Zgadzam się w pełni. Wszystko, co ułatwia testowanie pomysłów, to ogromny plus dla naszej społeczności produktowej. Dzięki tym narzędziom możemy szybciej sprawdzać hipotezy - to bezpośrednio wspiera zarówno designerów, jak i inżynierów.

Do tej pory mieliśmy dobre rozwiązania low-code. Teraz mamy coraz lepsze narzędzia no-code. To naprawdę świetny moment dla product discovery. Wszystko staje się szybsze, prostsze i bardziej dostępne.

4️⃣ O czym będzie kolejna książka od Marty’ego?

Plan od początku zakładał właśnie te cztery książki - i dziś mogę powiedzieć, że ta wizja została zrealizowana. Ale… jeśli miałbym napisać coś jeszcze, to prawdopodobnie byłaby to trzecia edycja Inspired.

Zarówno pierwsza, jak i druga edycja powstały przed pandemią i przed erą pracy zdalnej. Dziś wielu ludzi pracuje w pełni zdalnie lub hybrydowo - a narzędzia, które mamy do dyspozycji, wciąż nie dorównują tym, które mamy w pracy stacjonarnej. Są po prostu słabe.

Czekam na moment, gdy technologia nadgoni - wtedy mógłbym przygotować zaktualizowaną wersję Inspired, uwzględniającą wyzwania pracy zdalnej. To byłoby coś wartościowego.

Marty Cagan: Dziękuję bardzo!

Rozmowa z Martymi była na mojej bucketliście produktowych marzeń - mega sie cieszę, że było to w ogóle możliwe. Prosty chłopak z Chełmna vs legenda z Doliny Krzemowej. Dalej trochę w to nie wierzę. Ale wywiad i podcast jest już publicznie dostępny, więc to chyba prawda 😎.

💬 Daj znać jakie jest Twoje spojrzenie na to co mówił Marty. Jak to w jego wypadku - jest sporo mocnych tez.

P.S. Treść wywiadu to nie jest zwykłą transkrypcją rozmowy. Treść została przeze mnie dostosowana do lepszego odbioru w formie tekstowej, ale z zachowaniem całej merytoryki. Tak, pomógł mi w tym AI, ale ręczne review było dalej niezbędne ;).