Witaj w drugiej części naszego poradnik pracy z OKRami dla product managerów. Tu jesteśmy 👇

• PART 1: Intro - fundamenty pracy z celami oraz OKRów

• PART 2: Jak pisać dobre OKRy? - wskazówki i przykłady 👈

• PART 3: Monitorowanie OKRów - szablon i narzędzia

• PART 4: Product Manager w cyklu OKR - jak pracować we frameworku OKR jako PM?

• PART 5: Q/A OKRów - najważniejsze pytania i odpowiedzi

ℹ️ Autorem poradnika jest Mateusz Paprocki (COO w Neoteric oraz jest co-ownerem OKR Poland). Więcej wartościowych treści od Matt-a znajdziesz na jego LinkedIn oraz profilu OKR Poland.

W tej części zejdziemy już mocno do praktyki, tak by pomóc Ci w sytuacji gdy sam(a) siadasz do pisania OKRów:

• 1️⃣ Ustalimy czym są dobre OKRy;

• 2️⃣ Zobaczymy i ocenimy przykłady kilku OKRów;

• 3️⃣ Pokażę Ci moją metodę pisania OKRów krok po kroku;

• 4️⃣ Przepracujemy moją metodą case study tworzenia konkretnego OKRa;

• 5️⃣ Na koniec mam dla Ciebie Checklistę OKR do wykorzystania w Twojej pracy.

1️⃣ Co to jest „dobry” OKR?

Zanim wejdziemy w „technikalia” tworzenia OKRów, na start ustalmy czym są „dobre” OKRy - co wziąć pod uwagę przy ich definiowaniu i jakimi kryteriami je oceniać.

Kryteria, których używam od oceny OKRów to:

• 🎯 trafność - czy dzięki celowi będziemy wykonywać właściwe rzeczy?

• 📊 mierzalność - czy w każdym momencie trwania cyklu OKR będziemy w stanie powiedzieć, jaka jest aktualna wartość KRów w danym celu?

• ☑️ kompletność - czy wybrane kryteria (Key Results) w pełni oddają naszą wizję sukcesu?

• 👀 klarowność - czy czytają cel, jesteśmy w stanie go zrozumieć bez dodatkowych informacji?

Do tych kryteriów nie podchodzę jednak (wyłączając mierzalność, która jest nienegocjowalna) w zero-jedynkowy sposób. Traktuję je jako dobrą praktykę i kierunek. Inaczej będziemy je traktować w zależnosci od kontekstu naszej organizacji / zespołu.

OKRy pisze się w określonym kontekście konkretnej organizacji, która w określonym momencie mierzy się z określonymi trudnościami. To, co działało dla Google’a w 2012 roku, prawdopodobnie nie zadziała dla Ciebie w 2024 roku, bo Wasz kontekst jest całkowicie odmienny.

Oceniając cele lepiej więc zrezygnować ze słownictwa „dobre”, „poprawne” i skoncentrować się na tym, czy dzięki nim my i reszta naszej organizacji będzie w stanie odpowiedzieć sobie na 2 najważniejsze pytania:

• gdzie idziemy i co chcemy osiągnąć?

• po czym poznamy, że idzie nam dobrze?

Finalnym efektem jest przecież wykonywanie właściwej, najbardziej wartościowej pracy, a nie „ładne” cele.

🎯 Jak zadbać o trafność?

Mamy tutaj 3 narzędzie, które nam pomogą:

Odwołanie do hipotez

O hipotezach pisałem już w pierwszej części serii (Fundamenty pracy z celami oraz frameworka OKR), są też drugim krokiem mojej metody pisania OKRów (znajdziesz ja w 3️⃣ rozdziale), dlatego skupię się na pozostałych 2 elementach.

Odwołanie do strategii

Dobra strategia jest kluczowa przy pisaniu dobrych celów rocznych - to z niej powinno wynikać, jak możemy działać (tzw. polityki) oraz na czym powinniśmy się skupiać (cele strategiczne).

Jeżeli widzimy, że nasze cele nie mają związku ze strategią, to prawdopodobnie:

• mamy cele czysto operacyjne (optymalizujemy naszą „bieżączkę”, a nie strategię)

• nie zrobiliśmy przeglądu strategii przed napisaniem celu

• sytuacja naszej organizacji zmieniła się na tyle mocno, że powinniśmy zrobić rewizję strategii

Niezależnie od tego, który z powyższych punktów jest dla nas prawdziwy, konieczne musimy zrobić kroku w tył i ocenić czy wybrany cel jest rzeczywiście najważniejszy w danym momencie.

Negocjowanie z zespołami

Negocjowanie z zespołami odbywa się po napisaniu przez nas wstępnej wersji OKRów - otwarta i szczera dyskusja z zespołami wykonującymi cel często pokazuje nieznane wcześniej ograniczenia, które uniemożliwiają wykonanie celu. Oszczędzamy dzięki temu niesamowite ilości czasu i wysiłku, które zostałyby włożone w niemożliwy do zrealizowania cel.

Podczas negocjacji z zespołem może również wydarzyć się inna rzecz - możemy usłyszeć pomysł na zupełnie inny, niejednokrotnie lepszy cel niż ten, który sobie wymyśliliśmy. W tej sposób możemy być w stanie postawić bardziej „trafny” cel.

📊 Jak zadbać o mierzalność?

Mierzalność OKR jest tematem prostym, ale nie łatwym. Mierzalny OKR to taki, w którym każdy z KRów jest mierzalny. Żeby tak było, potrzebujemy:

• upewnić się, że mamy potrzebne dane do mierzenia OKRa (💡 często nie mamy);

• upewnić się, że jesteśmy w stanie śledzić zmiany KRa na bieżąco (💡 sytuacja, w której ktoś musi wykonać dużo pracy, żeby uzyskać aktualną wartość, często kończy się brakiem mierzenia);

• upewnić się, że mamy osobę odpowiedzialną za dostarczanie aktualnego wyniku KRa;

• upewnić się, że mamy wartość bazową („base value”) i docelową („target value”) każdego KRa.

☑️ Jak zadbać o kompletność?

Wizja sukcesu danego OKRa to nasza i tylko nasza interpretacja. Oznacza to, że wybrane KRy i ich wartości mają oznaczać sukces OKRa z NASZEJ perspektywy.

Pomocną techniką jest czytanie na głos danego celu i zadawanie sobie pytania: „Czy KRy opisujące ten cel w pełni opisują naszą wizję sukcesu?”

Należy również zwrócić uwagę na to, czy KRy rzeczywiście wpływają na realizację celu. Często próbujemy wsadzić „ważne” dla nas KRy w OKRa pomimo tego, że nie są one potrzebne do jego realizacji.

👀 Jak zadbać o klarowność?

Klarowność, w moim rozumieniu, zapewnia, że każdy w organizacji:

• rozumie, o czym jest nasz cel

• rozumie intencje, która za nim stoi (najlepiej hipotezę, którą sprawdzamy)

• rozumie kryteria sukcesu naszego celu (KRy)

Dobrymi praktykami w pisaniu celów są:

1. Używanie najmniejszej potrzebnej liczby słów do przekazania idei

2. Podkreślanie do kiedy mamy osiągnąć cel (np. Osiągnęliśmy X do końca marca 2024).

3. [wg uznania] Użycie formy dokonanej („osiągnęliśmy” zamiast „osiągniemy”) - w zależności od preferencji organizacji, można użyć trybu dokonanego, dzięki któremu nieco łatwiej wyobrazić sobie rezultat naszych działań.

2️⃣ Przykłady realnych OKRów (z komentarzem i oceną)

Przyjrzyjmy się kilku przykładowym celom i spróbujmy ocenić je pod względem naszych 4 kryteriów i tego jak one są „dobre”:

Ocena: Cel brzmi mądrze i ambitnie, jednak:

• nie tłumaczy dlaczego akurat teraz jest to najważniejsze (trafność)

• zdaje się realizować „bieżączkę” (znacie firmę produkcyjną, która nie robi nic w celu zwiększenia efektywności albo chce ją zmniejszyć?)

• KRy brzmią jak pomysły i nie są mierzalne

Ocena: Opis wygląda bardziej jak projekt, a nie cel

• Objective jest typowym rozwiązaniem

• KRy są kolejno: zadaniem (KR1), nieokreślonym pomysłem, który trudno będzie zweryfikować (KR2), intencją (KR3)

Ocena: Ten OKR brzmi dobrze:

• określa intencję, co realnie chcemy osiągnąć

• posiada jasne i mierzalne KRy

• zwróć uwagę, że ma tylko dwa KRy, ale jeśli to realnie definiuje osiągnięcie celu - nie potrzebujemy ich więcej

3️⃣ Jak napisać OKR? - metoda krok po kroku

Ok, wiemy już do czego dążymy - jak wygląda dobry cel. Ale jak do niego dojść? Co już tak realnie zrobić, gdy sam(a) siadasz do pisania OKRów? 

Podzielę się z Tobą moją metodą krok po kroku, a potem przepracujemy ją na konkretnym case study:

👉 KROK 1: Jaki jest Twoja intencja?

Pierwszym i najważniejszym krokiem w definiowaniu celu jest zawsze określenie swojej intencji - po co ja w ogóle definiuję ten swój cel, co chcę tak na serio osiągnąć tym celem.

Jaka jest Twoja intencja? Chcesz zdobyć jakiś rynek? Chcesz ruszyć jakąś główną Waszą metrykę? Chcesz przetestować nowy pomysł na produkt? Chcesz zmniejszyć koszt pozyskania klienta? Chcesz rozwiązać jakiś problem użytkownika?

1. Zrób research

   1. Przejrzyj strategię.

   2. Przejrzyj cele roczne (jeżeli piszesz OKRy kwartalne).

   3. Przejrzyj wyniki retrospektywy z poprzedniego okresu.

2. Na podstawie powyższych wybierz obszar, którym chcesz się zająć.

3. Opisz swoją intencję - czego się spodziewasz i dlaczego akurat teraz jest to najważniejsze.

Lista pytań, które warto sobie zadać na tym etapie:

• Jaki problem rozwiązujesz?

• Jaka jest wartość biznesowa jeżeli nam się uda?

• Jakie mamy najlepsze alternatywy?

• Dlaczego jest to ważne teraz?

• Kto skorzysta z rozwiązania?

• Które zachowanie odbiorcy się zmieni po osiągnięciu tego celu?

Kiedy masz już jakiś pomysł - spróbuj użyć techniki 5 WHY’s. Zadawaj sobie pytanie „Dlaczego to jest ważne?”, „Dlaczego akurat to?” do skutku.

👉 KROK 2: Wybierz hipotezy

Jakie hipotezy chcemy przetestować w związku z wybraną intencją? Jakie są nasze najlepsze pomysły na jej realizację?

Na start będziemy mieli wiele tego rodzaju pomysłów (hipotez). Musimy wybierać jeden (lub więcej), ten najbardziej obiecujący. Jakimi kryteriami się kierować przy wyborze?

• potencjalny wpływ (impact) pomysłu na naszą pierwotną intencję, możesz użyć np. macierzy Impact / Effort;

• koszt przeprowadzania eksperymentu (-ów), który potwierdzi / obali hipotezę;

• dostępne zasoby;

• dostępny czas naszych ludzi;

• możliwość przetestowania w jak najkrótszym czasie.

Nie oznacza to jednak, że pozostałe pomysły / hipotezy od razu musimy odrzucić. Część z nich, po uwzględnieniu naszego głównego celu - dalej będzie pasować.

Lista pytań, które warto sobie zadać do każdej hipotezy:

• Czy można odpowiedzieć na nią “tak/nie”?

• Czy jest ona możliwa do zweryfikowania w trakcie jednego cyklu?

👉 KROK 3: Zdefiniuj Objective

Jeżeli zrobiliśmy dobrze 2 poprzednie kroki, to definiowanie Objective’a powinno być proste i łatwe 🙂

1. Wybierz najlepsze hipotezy, które chcesz zwalidować.

2. Napisz na ich podstawie cel.

Instrukcja jest krótka, bo dobre hipotezy załatwiają 90% roboty. Wiedząc, co chcemy zwalidować nieporównywalnie łatwiej napisać cel, bo zwykle będzie on delikatnie inną wersją hipotezy.

Pomocne narzędzie - zadaj pytanie „So what?” - czy osiągnięcie tego celu powoduje, że czujesz „TAK, zrobiłem różnicę”?; jeżeli nie, to pewnie cel jest za mało ambitny albo niewłaściwy.

👉 KROK 4: Zdefiniuj Key Results

Dobre zdefiniowanie KRów jest jedną z najtrudniejszych rzeczy w całym procesie, więc warto poświęcić im dużo uwagi. Chcemy, żeby KRy:

• w kompletny dla nas sposób określały sukces danego OKRa (kompletność)

• ten sukces określały z naszej perspektywy (osoby definiującego i potem delegującej cel)

• były zrozumiałe dla czytającego (klarowność)

• odnosiły się do tego konkretnego Objective (nie ma sensu mieć tutaj „ogólnikowych” KRów, które nie pomagają zrealizować celu, a są tu tylko po to, bo „zespół będzie się tym zajmował”)

• były mierzalne i możliwe do zmierzenia (mierzalność)

• określały outcome (rezultat), a nie output

• zawierały jedną (i tylko jedną!) metrykę

• zawierały głównie lead metrics (kwartalne OKRy) lub głównie lag metrics (roczne OKRy)

Warto również zdefiniować sobie dla każdego KRa, w jaki sposób będziemy interpretować wynik (np. 0-30% - porażka; 30%-70% - meh; 70%+ - sukces!).

👉 KROK 5: Określ Health Metrics

Żadnej zmiany nie da się opisać jedną metryką. W takiej sytuacji z pomocą przychodzą nam tzw. Health metrics, które mówią nam co się nie może popsuć.

Przykład: zmieniając onboarding użytkownika nie chcemy popsuć wskaźnika konwersji z trial na paid. Dlatego jako health metric ustalamy sobie właśnie tę konwersję i ją monitorujemy razem z OKRem.

Monitorując Health metrics będziemy wiedzieli, że wdrażając zmiany nie popsujemy zanadto reszty naszego biznesu. HM (Health Metric) to zwykle kluczowe metryki naszej organizacji lub produktu (KPI).

👉 KROK 6: Oceń czy OKR ma sens

Po napisaniu kompletnego OKRa warto ponownie przejść przez ćwiczenie “So what” - po napisaniu celu czytamy go głośno (razem z KRami!) i wyobrażamy sobie, że go zrealizowaliśmy.

Następnie pytamy “i co z tego”? Jeżeli nic, to pewnie nie jest to najlepszy cel.

4️⃣ Definiowanie praktycznego OKRa - krok po kroku (case study)

Przepracujemy teraz zaprezentowaną metodą krok po kroku na case study tworzenia konkretnego OKRa.

Kontekst sytuacji

Zacznijmy od kontekstu case study nad którym będziemy pracować:

• firma produktowa - posiada jeden produkt cyfrowy

• zatrudnia 50 osób

• produkt B2B, skierowany głownie do małych przedsiębiorstw (segment klientów), w modelu SaaS

• firma próbuje skalować produkt, ale ma duży koszt pozyskania klienta do jego całkowitej wartości: wskaźnik LTV / CAC = 2

  • LTV (Life Time Value) - całkowite przychody, jakie przynosi klient firmie w ciągu całego okresu współpracy

  • CAC (Customer Acquisition Cost) - przeciętny koszt pozyskania nowego klienta

  • Wskaźnik LTV / CAC - dla produktów SaaS przyjmuje się, ze dobry poziom tego wskaźnika to między 3 a 5

W takiej sytuacji firma zaczęła planować cele na najbliższy kwartał.

Pierwotny OKR kwartalny firmy

Firma postawiła sobie w tej sytuacji finalnie taki cel kwartalny:

Jak oceniasz tak przygotowany OKR? Moja ocena z komentarzem:

1. Objective: sam cel wydaje się jasny i komunikuje intencje; dla reszty firmy może być jednak mało zrozumiały (akronimy - co to dział AM?) oraz nie mówi, po co go realizujemy (co chcemy sprawdzić?)

2. KR1: mowa to o czynności (inicjatywie), a nie mierzalnym wyniku; finalnie chcemy tutaj zobaczyć niższy niż poprzednio churn

3. KR2: najlepszy ze wszystkich KRów, jednak brakuje mu tzw. baseline (jaki jest czas odpowiedzi dzisiaj?); przydałoby się również powiedzieć na co ma wpływać szybszy czas odpowiedzi (konwersja?)

4. KR3: mamy tutaj 1 mocny problemy: nie wiemy po co nam klienci z segmentu średniej wielkości firm (potencjalnie wyższe LTV?)

Nie jest więc idealnie. Jak możemy napisać taki cel lepiej? Pokażę Ci jak wykorzystać do tego moją metodą krok po kroku.

Przygotowanie OKRa krok po kroku

👉 KROK 1: Jaka jest moja intencja?

Zacznijmy od naszej intencji - co chcemy osiągnąć tym celem. Po przejrzeniu strategii i zadaniu sobie kilka razy pytania “Dlaczego?” dochodzimy do następującej intencji:

Chcemy dojść do LTV/CAC >= 3, bo na obecnym poziomie skalowanie jest drogie i nieefektywne (zbyt duży koszt pozyskania klienta CAC w stosunku do LTV).

👉 KROK 2: Wybranie hipotezy

Jakie hipotezy chcemy przetestować w związku z tą naszą intencją? Jakie są nasze pomysły?

Mamy kilka pomysłów:

• Hipoteza 1: Pozyskując więcej klientów z segmentu firm średniej wielkości zwiększymy LTV.

• Hipoteza 2: Wprowadzając CSM (Customer Success Managers) zmniejszymy churn z 8% do 6%

• Hipoteza 3: Szybciej odpowiadając na leady z Inbound’u (osoby zgłaszające zainteresowanie produktem na naszej stronie internetowej) zwiększymy konwersję z lead’a na klienta z 30% do 35%.

Po dłuższym zastanowieniu (np. używając macierzy Impact vs Effort) dochodzimy do wniosku, że koncentracja na segmencie klientów średniej wielkości będzie dla nas najbardziej wartościowa (hipoteza 1).

Wierzymy, że pozyskując i lepiej obsługujący tych klientów, zwiększymy LTV (i potencjalnie obniżymy churn, bo firmy będą wiązać się z nami na dłużej). Pozostałe hipotezy dostosujemy do wybranego segmentu klientów.

👉 KROK 3-4: Definiujemy OKRa

Finalnie tworzymy więc następujący cel:

Zwróćcie uwagę na to, że skoncentrowaliśmy się tutaj na konkretnym segmencie i zmianach, które mogą nam pomóc poprawić LTV/CAC. W trakcie kwartału będziemy obserwować, czy takie zmiany dają nam spodziewany efekt.

👉 KROK 5: Określ Health metrics

OK, a co z resztą klientów? Rozwiązujemy umowę? Niekoniecznie 🙂 Z pomocą przychodzą nam Health metrics, które mówią nam co się nie może popsuć.

Dla naszego przykładu mogą to być:

• HM1: Churn w segmencie małych klientów nie zwiększył się o więcej niż 2 punkty procentowe

• HM2: Konwersja lead / klient w segmencie małych klientów nie spadła poniżej 27%

Monitorując powyższe metryki będziemy wiedzieli, że wdrażając zmiany nie popsujemy zanadto reszty naszego biznesu.

👉 KROK 6: Oceń czy OKR ma sens

Na koniec zastosujemy metodę “So what”. Spójrz jeszcze raz nasz cel:

A teraz czytamy go głośno, wyobrażamy sobie, że go zrealizowaliśmy i pytamy się “i co z tego”? Jak poszło ;)?

Porównaj go sobie też z pierwotnym OKRem 🔎:

☑️ OKR Self Checklist

Na koniec przygotowałem krótką checklistę (w Notion), której możesz użyć jako finalny krok sprawdzanie każdego OKRa (przez Ciebie lub Twój zespół). Zebrałem w niej najważniejsze kryteria, które pojawiły się w tym artykule.

➡️ W kolejnej części…

W 3 części poradnika skupimy się na tym jak trackować zdefiniowane OKRy. Będziemy mieli gotowy szablon i przykłady od Tomka Dąbrowskiego.